倩跛鄣姆爸杏?0％都在中国加工，在中国纺织品大量滞压无法销售的时候，他们也不得不想办法解决问题。
  （1）将一些生产计划转移到亚洲其他国家，如斯里兰卡、孟加拉国和菲律宾等；
  （2）将中国服装运到挪威、瑞士和加拿大等非欧盟国家销售。当然，像马莎这样的大型零售企业所能做的，小型企业却根本没有这么大的能力和资金，只好面临破产的命运。
  近些年来，中国服装企业之所以如此受到青睐，不仅仅因为价格上的优势，同时中国的产品加工技术也已经逐步提升，可在3～4周内按照图纸生产出名牌时装。因此，多数欧美的时装公司将服装的加工生产放在了中国。即使像意大利普拉达（Prada）这样的著名时装公司也在考虑将部分生产转移到中国，因为中国的生产成本比全球平均成本低20％。
  然而，此次欧盟纺织品配额事件的触发，也暴露出我们供应链防范风险的能力是多么的薄弱。
  看过电影《特洛依》（Troy）的朋友可能仍有感触，在古今中外历史上，先进者攻打和打败落后者的事例固然不少，但落后者攻打和打败先进者的事例也屡见不鲜。在古代中国，先进的汉族常遭到落后民族进攻并常被打败。在古代欧洲，先进的雅典曾败于落后的斯巴达；落后的日耳曼人征服了先进但却腐朽的罗马帝国。有多少发达的文明社会往往会被一些野蛮的欠发达的国家所侵犯和改变，有人认为这是一种历史的倒退，但我们不得不承认：无论是一个社会的发展，还是一个企业的发展，风险随时都在，甚至可以说当社会越发达，企业的管理体系越先进的时候，风险也就越大。对于企业来说，风险的化解需要企业建立完善的危机处理体系，而这种应急体系的发达也往往会影响到营运效益的提升，两者相生相克，相辅相成，如何在提高管理水平的情况下，规避可能发生的风险是供应链发展过程中应当注意的问题。
  在过去的十几年里，企业的管理层在提升运营效率方面取得了长足的进步，他们通过减少库存，外包核心业务（包括向海外外包），减少供应商数量和全球采购，使得公司营运已经比以前越来越精简和高效了。根据调查估计，光是美国的汽车行业实行即时生产这一项每年就已经省下了10亿美元的库存保管费用，遗憾的是，成本降低的同时，风险却增加了。
  管理企业的业务流程已经不再像沿着固定轨道上行进的地铁，会有固定的到达和发车时间，使你可以放心的预测。而你只需要在列车上悠闲地享受你的咖啡。供应链一直被认为是简单并直接的。企业的所有运作流程都是按照既定的日程生产、运转、物流存储、分销、存货管理总是井井有条。然而，这已经是数十年前父辈眼中的供应链模式了。
  即时生产、全球采购、供应商管理库存这些举动虽然可以显著提高供应链效率，但是也让企业在风险越来越高的环境里变得日益脆弱。运营的弹性已经上升到前所未有的重要地位。
  “虽然商店里不会空荡荡，但我们的秋季服装系列还缺许多品种……”
  “今年圣诞树下的礼物包里不会有衣服了……”
  在2005年8月，当中国的纺织品因为配额问题将近8000万件纺织品被扣留在欧洲各个海关的时候，丹麦最大的纺织品集团Bestseller首席财务官保尔·劳尔森（PoulLauersen）这样预测2005年圣诞节的情景。
  此次，由于扣押在欧盟海关的服装总数空前，欧洲零售商正在面临着前所未有的缺货危机。面对这样一个危机，像麦德龙、家乐福、H&M等欧洲大型零售商和经销商也在想办法，并在短期内向孟加拉国、印度和柬埔寨等国家下达纺织品订单，减轻可能发生的缺货危机。
  而欧盟贸易专员却在一旁批评欧洲的进口企业和零售商，即在7月11日配额协议生效日前大量下单，试图突破关于配额的限制。而一些大型零售商则认为欧盟缺乏对于贸易往来规则的了解，更不了解订单和交货之间往往存在着时差。
  关于纺织品的配额问题，与之相似的还有美国市场。中国纺织品一般的出口渠道，是卖给美国或者欧洲的批发商。在美国，主要的出口渠道有两种：一种渠道是美国的纺织品批发商，他们并不直接参与零售，而是将批购的中国纺织品卖给超市，或者是二级批发商，然后再由众多在中国被称为“二道贩子”、“三道贩子”的中小批发商，将货物铺到美国市场；另一种渠道是大型的零售企业在中国的集中采购，如沃尔玛是全球采购纺织品服装最多的企业，年纺织品服装采购量高达110亿美元，其中近50亿美元纺织服装的采购来自于中国。这两种销售渠道，能消化掉中国出口到美国的高达80％的市场份额。
  曾几何时，中国香港模式成为了全球公认的无国界生产的典范。某企业从欧洲的零售商手中获得了10000件成衣的订单，然后在韩国或者印度尼西亚的分支机构直接采购纱或者面料送往中国台湾进行纺织或者染色，同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，而大部分都是在中国内地生产，因此，他们会在中国内地的工厂定购拉链，之后由于配额和劳动力的问题，再把纱和拉链运到泰国生产。在收到订单的5个星期之后，10000件成衣就已经放在了欧洲零售商的货架上了。
  诚然，这种高附加值的全球化产品具有很强的市场竞争力，但是，由于其需要更多的企业和区域的协同作业而造成很多未知的风险融入其中。
  Gartner公司预测在未来的5年中，有1/5的企业会有危机——其具体的内容可能是从火灾到严重的IT系统故障中的任何一项——经受危机考验的公司中，有60％会在两年内被迫倒闭。美国企业财务协会声称，75％的财务决策者和风险管理经理认为一场重大的危机将会对公司的收入造成长期的危害，或者会威胁到公司的连续经营。
  随着市场竞争压力的提升，企业需要不断地提升自己的运营水平，零售商和制造商都在试图将自己的库存减少到最低，而这种低库存的风险也是巨大的。如今的零售商越来越依赖自动补货和供应商管理存货的方式来进行物流管理，在这种情况下，即使短短几天的延误，也可能造成商品的短缺、销量下降。
  《终端为什么缺货》　　第三部分《终端为什么缺货》　际化加剧供应链（2）
  看来，供应链水平越高，企业所面临的风险越大，缺货的风险也就越大，尤其是企业在将非核心业务进行外包业务的时候，已经渗透进入到价值链上的每一个环节，从订单管理，产品生产到分销，虽然外包能够大幅度降低成本，提高服务水平，但是它也会增加风险，因为这样一来，一些重要的运营管理就落入公司外部，业务接口数量以及潜在的风险因素也就会增加。
  为了提高效率，企业越来越把注意力集中到内部和外部供应的来源上，他们正在合并生产基地以便取得规模经济效益，并且开始建立战略性供应伙伴关系。尽管供应商整合有很多好处，但是这样也会提高一次危机的潜在影响力。
  但是遗憾的是，大多数企业在采用上述措施的时候，认为他们处于一个相对稳定的、可以预测的环境里，然而事实并非如此，公司对于全球供应商和合作伙伴构成的复杂网络的依赖性日益增强。如果网络上有一个关键的成员停工，整个系统都可能瘫痪。
  如今，风险管理已经不可避免地成为一项极具有战略性的职能，预警风险或许会影响企业的运营绩效，但是一个没有抵抗风险能力的企业又怎么能生存在充满危机的环境中呢？我们常常会在证券市场中听到“股市有风险，投资要谨慎”的口头禅，供应链上的风险又何曾少于股市风险呢？供应链中有风险，各个企业要多加小心啊……
  在过去的供应链危机中，包括下面几种情况：
  ●自然灾害：1999年中国台湾地区由于地震破坏了当地的半导体产品工厂的电力系统，结果导致全世界半数以上的存储器、电路板、液晶显示器和其他的计算机配件的供应中断，分析结果估计，地震使得惠普、戴尔、苹果、IBM等计算机硬件生产商的收入减少5％。
  ●政治事件：2002年11月，委内瑞拉总统HugoChavez的反对者开始举行大罢工。许多企业歇业，政府冻结了外汇买卖，福特通用企业公司，固特异轮胎和宝洁等跨国公司被迫在罢工期间停产，Chavez总统甚至曾派国民警卫军队占领了可口可乐公司旗下的一家公司，以保证供应饮料。
  ●经济事件：2002年9月美国西海岸港口工人因为劳资纠纷停工11天，导致29个港口关闭，这些港口的年货物运输量超过了3000亿美元。罢工造成的销售损失，额外空运费用，腐烂货物损失和业务能力闲置损失总计在110亿～220亿美元之间。
  ●事故：2002年12月14日，两艘轮船相撞，其中一艘轮船连同船上装载的要运往美国的3000辆宝马、沃尔沃汽车一起沉入英吉利海峡深处。
  ●抗议活动：2005年因日本“右翼分子”的过激行为，在中国大规模爆发了“抵制日货”的抵抗行动，全国数百家零售企业从门店货架上撤下支持日本“右翼分子”的企业产品。
  ●IT基础设施：2004年1月的计算机病毒“Mydoom”（又名“Novarg”），在从其出现后的短短36个小时内在互联网上发出了约1亿封含有这种病毒的电子邮件，波及全球142个国家，平均每12封电子邮件中就有一封带“毒”。
  《终端为什么缺货》　　第三部分《终端为什么缺货》　竞争战略与供应链策略
  第28课零售企业的竞争战略与供应链策略
  一个企业竞争战略的制定是由公司所提供的商品和服务所决定的，竞争战略决定了企业满足的顾客需求的类型，例如，沃尔玛旨在确保各种价格低廉、质量可靠的产品的供给，其出售的绝大多数商品都是日常用品，其中包括食品，家居用品以及所有的衣物，这些商品随处都可以买到，而沃尔玛提供的是较低的价格和较高的产品供给水平。
  在美国，有一家名为McMASTERCARR的公司，其主要是面对厂矿和大型商业团体销售用于维护、修理的经营用品，大到水泵，小到图钉的各类型商品，其产品目录以及网址上所列出的商品数量超过41万种，该公司以方便顾客为中心来勾勒自己的竞争战略。因此，他们并不具备低价格所带来的竞争优势，但是它承诺产品的供给即当天送货给顾客，顾客来McMASTERCARR公司不是为了寻找最低价格的产品，而是因为这里的商品品种繁多，而且所购买的商品都是第二天可以送达。显然，沃尔玛的定位和McMASTERCARR公司的竞争战略是完全不同的。
  同样，顾客在7…Eleven便利店购买洗洁精是为了方便，而不是为了能够寻找到更低的价格。7…Eleven便利店选址在社区、工业区、大型厂矿附近，拥有比较丰富的产品品种，这使得它们能够提供消费者所需要的各类型商品。相反，对于那些不惜驾车前往沃尔玛山姆会员店购买洗洁精的顾客来说，要求的是产品价格低廉，尽管顾客可能在家门前就购买到同样品牌的洗洁精。在7…Eleven连锁店中，顾客匆匆忙忙，需要的是便捷。在山姆会员店顾客需要的是低价格，他们愿意花费时间来购物。两类顾客群体的需求有所不同。
  通常，不同顾客群体的顾客需要在以下几个方面表现出不同的特性。
  1。所需商品的种类
  不同的顾客群体对于门店的需求反馈和定位是不一样的。同样是两家门店，一家是定位于中年男性的日常购物，另外一家可能是为3口之家中的家庭主妇所准备的，其商品的表现种类会明显不同。我们可以看一下男人和女人在生鲜产品区域的表现：男人快步走过去，从生菜堆的最上面拿起一棵菜就走了，并没有注意到他拿到的生菜叶子上面还有斑点和打蔫的地方；而女人从卖生菜的地方走过去，边看边闻，还会用手摸摸，直到找到最好的生菜。男人有时甚至都不看价钱，这对女人来说是完全不可能的。而男人所精通的往往是某些耐用品的消费，如汽车、工具、计算机，而女人则更加忠实于现实的世界，比如做饭、蛋糕、美容美发用品等。由此，我们可以根据不同的目标顾客群体制定不同的商品种类和价格策略。
  2。要求的服务水平
  顾客下达紧?