92
  7
  与制造商在消费者的价格策略方面进行配合
  合作战略
  91
  8
  渠道的促销费用合理，并有明确的政策及提前知会
  合作战略
  90
  9
  能严格保证商品质量，包括包装和保质期
  零售管理
  89
  10
  商品分类，店面布局，货架陈列合理，有清晰的价格标识，方便顾客选择商品
  零售管理
  89
  由此可见，工商合作的前提是现金流、信息流和商品的物流的顺畅。有相当一部分的零售商在向供应商支付货款的时候存在任意克扣货款，拖延付款期限等诸多问题。因此从厂商的角度来看，货款结算的顺利是合作的基础。零售商在如约支付货款的前提下，就可以要求厂商在货源供给上给予保证，并签订相应的合同约定。
  在2005年6月，国内家电零售巨头国美电器与家电制造业巨头海尔集团签订了一笔包括13大品类家电产品、总值高达6亿元的大订单，并在此基础上相互结下战略同盟。此次双方合作中的实质突破则是互相承诺为对方开辟供货和结款等诸多方面的“绿色通道”。比如，海尔方面承诺，在销售旺季出现某一产品品类短缺或物流配送紧张时，将首先保证全国国美系统的供货，同时在残次品、滞销品的退换上也将予以优先保证。而国美则承诺将尽量增大在各门店中对海尔产品的推广力度，同时对于厂家最关心的售后结款问题也将优先予以保证。
  序号
  关注的问题
  所属范围
  关注程度（％）
  1
  订单能够及时、足额、准确地交付
  供应链
  97
  2
  具有高度敬业精神和职业道德
  合作战略
  95
  3
  提供产品、服务和解决方案，帮助我们扩大销售规模及提高赢利能力
  产品策略
  92
  4
  能配合零售商的促销计划
  合作战略
  91
  5
  对供货中的问题及时提供信息和解决方案
  供应链
  90
  6
  共同维护市场价格的有序性和合理性
  合作战略
  89
  7
  销售队伍拥有专业素质和专业知识，能为我们的业务带来价值增值
  合作战略
  87
  8
  提供合理、透明和具竞争性的信用额度、折扣、促销经费和市场经费
  合作战略
  86
  9
  提供产品的市场知识，包括产品的市场未来发展趋势
  产品策略
  85
  10
  及时提供有关新品上市及各类促销活动的信息
  产品策略
  85
  11
  及时回收退货
  供应链
  85
  或许我们看到过太多厂商与零售商签订的巨额的订单合同，但是形成案例中的“绿色通道”的战略联盟并不多见，这种实施方式应当会成为未来厂商关系的一种新模式。这种战略联盟的协议带有浓厚的“排他色彩”，引人关注的一点就是：对于颇具“紧俏性”的旺季货源以及售后的结款对一方优先保证，这就意味着因为双方的合作，可能会“得罪”到其他合作伙伴。但是如果真的能够通过这样的采购协议，解决零售商少数畅销性和季节性商品的缺货问题也应认为是一项大胆而可行的尝试。对于零售企业来说，建立自己的采购联盟或者绿色通道，将为上游的商品供给的稳定性提供大力的支持，通过生产厂商和零售商家之间纵向合作，大大拉近了制造厂商与零售商之间的关系。他们在商品的结算、销售信息、市场动态等信息交互行为的增加，使得生产厂商和零售商对于所经营的商品有了更多的行业认识、整体判断和预测。一个商品的销售过程的全部信息不是某一个零售商或者制造商就能提供的。零售商所能掌控的只是消费者层面的相关信息，而制造企业对整个产品的市场动态和不同区域市场的销售情况比较了解，通过两者的结合，零售商的商品销售行为将会更加符合市场的整体走势，而制造商也会更加了解不同区域的消费者的终端信息反馈。这种结合对于商品的生产企业来说，可以增强对于商品生产计划的准确性和商品创新的成功率，而对于零售商而言则可以更加有效地预测商品的未来销售走势，合理安排自己的商品订单。即使商品的供应出现紧张的时候，也可以通过自己的战略合作伙伴来保证自己的商品的持续供给能力。
  《终端为什么缺货》　　第三部分《终端为什么缺货》　缺货与供应商能力评估
  第33课商品缺货与供应商能力评估
  在终端门店缺货的众多问题中，经常会有供应商的供货能力不足或者供应商因为促销商品供货的成本问题等原因造成终端门店的缺货现象。在对上述的各种情况进行研究分析之后，就会发现在商品缺货的问题上供应商的供货能力不足是经常发生的。
  当出现订单超过了制造商的产能，制造以及仓储存量不足，商品储运问题，价格差异等问题的时候都会造成制造商或者供应商不能如期交货。
  供应商常常不能如期交货，其原因有如下几个方面：
  1。超过产能或者制造仓储能力不足
  由于供应商的预防心理，其所能接受的订单常会超过其生产设备的能量，以便当部门订单取消的时候，尚能维持全能生产的目标，供应商对顾客的需求状况及验收标准未详细分析，即接受订单，最后才发现能力不足，根本无法制造储存合乎要求的产品。
  2。转包不善
  由于供应商的设备、人力、成本等因素的限制，除了承担产品的一部分制造过程外，另外将部分的制造、运输、仓储工作转包他人，由于承包商未能尽职尽责，导致产品无法完成商品的送货环节，延误了交货的时间。
  3。缺乏责任感
  有些供应商争取订单的时候态度相当积极，可是一旦得到订单后，往往在商品的制造、发货、运输等工作中显得漫不经心，对待如期交货缺乏责任感，视延迟交货为家常便饭。
  4。制造过程或者品管不良
  有些厂商因为制造过程设计不良，以致产品合格率偏低，无法满足交货的数量。同时，由于现在的连锁零售企业对于商品的条码以及商品交货过程中的特殊要求，如储运标签的粘贴位置、种类、大小等问题，使得商品无法正常的验收入库，延误了商品的正常交货。
  5。报价错误
  有时在面对一些零售商的促销谈判过程中，供应商报价错误，致使尚未交货即已经预知面临亏损或者利润极其微薄，因此交货的意愿低落，或者将其商品转移到获利较高的订单上，也会延迟交货时间。
  如何才能够确保供应商如期交货呢？
  零售商需规划订货与交货的时间，并加强期中的稽查和催促以及违约的处罚，进而确保供应商如期交货。零售商可以借助以下的方式来确保供应商如期交货：
  第一，制定合理的交货周期，即下达订单到验收入库的各项工作所需要的时间，予以合理的规划，避免造成供应商爱莫能助，强人所难的现象发生。
  第二，加强与生产商和供应商的联系。由于市场的状况千变万化，零售商要了解生产企业以及供应商的生产和仓储运输的变化情况，当上游供货信息发生变化时，需要及时积极应对，追加或者减少数量，做出正确的判断，减少可能存在的各项损失。
  第三，期中稽核催促。请供应商提供生产计划或者工作日程表，以便在交货之前查核进度，若有落后的趋势可催促其改善。
  第四，准备替代来源。供应商不能如期交货的原因很多，且有一些是属于不可抗力量的，因此零售商采购买手应该未雨绸缪，多联系其他的来源，必要的时候可以寻找替代品以准备不时之需。
  第五，加重违约处罚。在签订了买卖合同的时候，应当加重违约处罚或者违约责任，使供应商不敢心存侥幸。不过，若商家需求急迫的时候，应对如期交货或者提早交货的厂商予以奖励，如给予一定优厚付款条件等。
  在供应商与零售商打交道的过程中，评估供应商绩效成为了整个供应商关系管理的重要环节。它既是对谈判结果和本次供应商战略实施的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，其主要的工具是“供应商计分卡”。
  计分卡通常考核的内容包括以下几个方面。
  （1）销售与利润：其中包括总体的销售和各个品类的销售，销售在双方的总体销售中的占比（如宝洁公司的飘柔洗发水在沃尔玛中的销量占据沃尔玛洗发水品类全部产品销售的百分比，宝洁公司飘柔洗发水在沃尔玛的销量占据宝洁飘柔洗发水在全部零售客户中所有销售的百分比），同店的总体销售与各品类的销售，新店的总体销售与各品类的销售，利润与利润率，前端毛利率与后端毛利率。
  （2）产品结构：其中包括单个产品平均销售额，卖场平均每平方米的销售额，消费者购物的平均客单价，新品上架速度，新品在品类中的销售占比，被中止单品的个数。
  （3）货架陈列与库存管理：包括货架缺货率，每个货架的平均销量，平均日补货次数，库存天数以及库存周转率。
  （4）促销：包括促销销量在整体销量中的占比、净增长销量、促销计划的周期。
  （5）后勤：包括订单准确率、残损率、发票准确开具率、标准送货时间。
  建立计分卡的工作主要分为三个方面：①从该供应商关系纲要和供应商具体情况出发确定计分卡的主要指标和评分方法；②计分卡的报告机制包括考查机构、考查频率、监督机制、奖惩措施、特别事件处理等；③实施、改进、再实施。供应商关系管理在中国还处于初级阶段，随着行业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。
  实践证明，战略供应商关系管理在一定程度上起到了整合行业供应链的作用，进一步优化资源配置，能够增强买卖双方的竞争优势，降低营运风险，对许多中国大型零售企业都有现实的借鉴意义。
  《终端为什么缺货》　　第三部分《终端为什么缺货》　高库存与缺货现象
  第34课高库存与缺货现象
  “高库存”与“缺货”，一个是库存过多，一个是无货可售，看似矛盾的主体在有些时候却总是在同一家门店同时存在，似乎有点“一边是海水，一边是火焰”的味道。这一看似相对的问题往往却总是困扰着零售门店。大部分的人都会认为缺货只要增加订货数量就可以了，这个与高库存有什么关系？对于一家门店来说，增加某一种或者某一类商品的订货数量，无疑可能会影响到其他商品的订货数量和存储空间。这并非是一个简单的此消彼长的问题，而是存在综合协调的问题。
  在一家门店中，可能畅销商品总是缺货，而非畅销品却总是占用了大量的资金和库存空间，这些商品数量庞大，严重影响着门店的库存周转率和资金周转率。然而，当面临真正想要淘汰一些商品的时候，又往往不知所措，感觉好像每一个商品都能销售一点，删除谁都不合适，保留谁都有理由。此时怎么办呢？是应当将这些看似有销售额的商品保留在货架上，还是删除呢？
  在经济学中有一个名词叫做“劣币驱逐良币”，这个理论讲述的是当货币市场上如果同时存在两种货币能够购买商品，则制作成本高、做工精美的