第 13 节
作者:笑傲网络      更新:2022-11-10 16:22      字数:3593
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  实现目标是“人”的工作,对于非机器的人,即要避免出差错,照看好各个过程,又要给予激励,使其发挥能动性,还要利用其学习能力,以提高下一次的工作效率,——这些“人性”,如何把他们整合在一起?
  每一个实现目标的过程都是上述问题的重复,这样一个循环能否建立起来,让它自我复制、自我运转、自我前进、自我达标?
  幸运的是,我们有了PDCI—Plan…Do…Check…Improve,绩效管理循环技术。
  PDCI,即绩效发展循环,是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈”这个能够反复实现目标的整体过程,在这个过程中即包括了对工作的组织、推进,也包括了对人的激励和成长,是将人、工作、过程整合在一起实现目标的一项管理技术。
  应用PDCI,它的组织管理至少有三种形式,一是按时间周期,每一个时间周期的工作,长到若干年,到季、月、周、小时,都存在这样一个循环,象著名的“日清日高”管理就是以天为循环的,而国家的五年计划则是五年一个循环,所以对于特定的工作者和工作对象,可以按周期划分绩效循环。
  第二种是按组织团队,一个人的工作存在着循环,他是一个班团队的一部分,一个班的工作是一个绩效循环,它是一个排团队的一部分,这样一环推下去,可推至整个军团,军团的大规模作战也是一个绩效循环,存在“目标策略、战术布置、沟通督战、清点战果、论功行赏、修炼整改”这样一个过程;对于临时结构的组织,一个项目组织,比如说临时组织的战斗小分队,也存在这样的循环。
  第三种是按地域,今天的集团公司比比皆是,A地的工作是一个绩效循环,B地、C地也是绩效循环,AC是一个国家,DEF又在另一个国家,这样又套了一层绩效循环。
  我们咨询的一个中型企业客户,即是两国四地的跨国软件公司。我们知道,编写软件是一个大规模的协同工作,要按时交货,有项目套项目的项目管理,还要汇集各地、各种语言习惯的人才,如何把这些全整合好,这就需要一个系统的PDCI管理。
  上面只是列举了将战略目标分解分担下去的三种组织形式,这已经形成一个“纷繁复杂交错作用的‘乱麻’”,如果再加上目标实现的运作过程、各种团队的合作、针对性的绩效检查评估、恰当的激励和报酬体系……,无论如何,仅仅用KPI技术是承担不了的。由此可见,PDCI技术的必要性。
  关于PDCI技术促进“走向成功”的更多更详细内容,将在《PDCI,助您成功》中进行说明。
  用更多的开发来支持KPI
  KPI指标应用的复杂性
  KPI作为一个指标,它是通用的,但是不同应用对象应用它的含义是不一样,这些不一样体现在KPI的定义、刻度、单位、评价方式、责任者、检查周期、信息提供者、评价者等等方面。随着环境的变化和企业的发展,企业的组织和目标在变化,这可能引至已经分解建立的KPI系统随时都处在变化之中,这个变化包括KPI自身的变化和其关联关系的变化,如果不变化就不能适应企业的实际需要。比如一个生产建筑机械的老总经过若干年的分析发现,他们订目标要与国家的五年计划相结合,国家五年计划中每一年对基础建设的投资是不一样的,有一种模糊的规律。另一个做高档家饰用品的老板则抱怨,竞争对手的变化、亚洲金融风暴、世界电影大片的上影、甚至家用小汽车的增加,都是他们KPI的关联指标,如果不将它们动态关联到企业的KPI上,就会导致企业要么业绩大幅提高而大发奖金,要么员工完不成任务逼着老板修正业绩指标,这样一正一负,让他无端损失数千万元,这还是小事,关键是对企业文化工作氛围的巨大影响。
  组织与目标、指标的结合
  一个企业组织,完全导入KPI系统,如果员工没有“KPI素质”,将会引发混乱。企业有战略目标,有当年目标,有股东的财务要求即财务指标,还有职能职责要求等等。具体到责任者身上,可能按战略目标分解有一套KPI落到他身上,按当前的目标任务也可有一套KPI,还有根据岗位需要确定的职责KPI和价值树KPI。他承担的多个KPI当中又是与他人共同承担的,每个KPI的检查周期也不一样,某些KPI的值还受到外部环境KPI的影响等等,如此形成了一个极其复杂的KPI关系网。对于某一个KPI来说,好似九牛一毛,不但毛与毛之间有神经相连,九牛之间也有群体关系,如此多的复杂关系,如果没一个合适的解决方案,管理成本将会非常高。
  KPI与基础管理体系
  KPI是以事实为基础的指标系统,也就是说如果完全实施KPI体系,就必须把用KPI检查的事实信息记录下来。比如对于一个KPI——库存周转率来说,我们可以很轻易的从财务报表中计算出来,因为国家对财务报表有硬性的规定。但是很多KPI需要另外的报表信息系统提供信息,这就对使用KPI的企业提出了一个要求,必须有比较完善的信息系统。在我们咨询过的一些企业中,企业规模虽然比较大,也建立了一些管理系统,但这些管理系统在推行中效果不好,所反映的数据存在大量的失真现象。在这样的情况下,以这样的管理基础所建立起来的KPI,效果自然大打折扣。所以,要想在企业中导入KPI管理,就需要加强企业的基础管理平台建设,而且这些基础管理平台所提供的信息是准确的,没有失真的。
  KPI与组织、流程、岗位职责
  KPI管理体系是与组织的目标息息相关的,虽然说KPI不完全是从部门职能、岗位职责中分解出来,但是,如果这些因素不清晰的,对分解KPI到各个部门就会带来很多困难。在我们的客户当中,有很多企业的组织结构、运作流程、岗位职责是不清晰的,从组织战略所分解出的KPI,很难落实到相关的责任部门与个人身上去,员工的意见很大,因为他们无法承担自己所不能控制的KPI——他们的工作行为不能控制KPI的结果。所以,在设计KPI的时候,理清部门职能,岗位职责,运作流程,对KPI能否推行下去至关重要。
  与其它信息系统的联结
  用KPI进行管理需要数据,这些数据可能是一年后获得,或者一个月后获得。但随着市场竞争的加剧,例如,在一些行业中,市场部门制订的一个策略、一个方案在执行过程中,企业需要敏锐的了解到市场的反馈,需要在最短暂的时间内,一周、一天、甚至一个小时之内就需要知道市场的反映情况,但是,传统的企业信息系统往往不能完成这个功能,需要有新的信息系统与之相互配套。我们需要能够及时提供数据的财务系统、客户关系管理系统、分销渠道管理系统、资源管理系统、供应商管理系统,与这些系统相结合后,用KPI进行管理会更有效,反应会更灵活。
  另外,KPI细化后会发现,如果通过人工统计,效率很低,管理成本提高,与KPI的初衷相违背。这是,企业的信息化就会至关重要,只有通过信息系统取代了人工后,才能有效的降低管理成本,运用KPI会更有效。
  多种方案的整合
  KPI适合于目标的直接分解,建立一套以事实为基础的指标管理平台;BSC适合于向长远目标奋斗的整体过程,应用它建立起的指标把握总体上的战略发展;MBO适合于对具体要求、任务达标的人性化全过程管理,应用它创造内部的沟通环境,促进目标达成、工作者进步;PFBSC适合于动态变化的完美管理,根据需要随时制订简化指标和高精度的指标;PDCI适合于工作过程的全面管理,用指标管理工作是它的重要方式之一。它们各有各的优点和局限性,但它们都有一个共同点,就是都有“指标”,通过指标实现各种各样的管理目的。每一个对象,比如企业组织,虽然各有具体情况,但完全只用一种方法也是不合适的;而随着管理周期的不一样、企业成长发展各个阶段的需要,也不可能只使用一种方法。所以要掌握每个方法的优缺点,对应于企业各个时期的现实情况,把这些系统加以整合应用,使企业组织把握机会,应用现代管理技术,逐步走向成功。
  附录简要英文词汇说明
  KPI—Key Performance Indicator ,关键绩效指标
  KSO—Key Strategic Object ,关键策略目标
  KRA—Key Result Area ,关键结果领域
  CSF—Critical Success Factor ,关键成功因素
  KBA—Key Business Area ,关键业务板块
  PF—Prime Factor ,主要因素
  MBO—Management by Objective,目标管理
  PFBSC —Prime & Fundamental Balanced Scorecard,主基二元法
  BSC—Balanced Scorecard,平衡计分卡
  PDCI— Plan…Do…Check…Improve,绩效管理循环
  …完…